地方政府也同步跟進(jìn)：2014年，江蘇、廣東、山東等省份先后成立“國家科技成果轉(zhuǎn)化中心區(qū)域分中心”，并與高校共建“技術(shù)轉(zhuǎn)移示范機(jī)構(gòu)”；上海、北京等地設(shè)立“科技成果轉(zhuǎn)化引導(dǎo)基金”，為高校轉(zhuǎn)化項(xiàng)目提供資金支持。這些地方配套機(jī)構(gòu)的成立，為高校轉(zhuǎn)化中心提供了“外部合作伙伴”――高校轉(zhuǎn)化中心不再是“孤軍奮戰(zhàn)”，而是可以依托地方轉(zhuǎn)化中心對接企業(yè)資源，依托引導(dǎo)基金解決技術(shù)熟化資金難題，政策的“合力效應(yīng)”開始顯現(xiàn)。

（二）市場拉力：橫向經(jīng)費(fèi)增長與政產(chǎn)學(xué)研需求的雙重驅(qū)動(dòng)

2015年前后，高校橫向科研經(jīng)費(fèi)的“爆發(fā)式增長”，成為推動(dòng)轉(zhuǎn)化中心成立的最直接市場拉力。數(shù)據(jù)顯示，2010-2014年，全國高校橫向經(jīng)費(fèi)從456億元增長到987億元，年均增長21.3%，遠(yuǎn)超總項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)12.5%的增速。橫向經(jīng)費(fèi)的增長，意味著企業(yè)對高校技術(shù)的需求已從“零星合作”轉(zhuǎn)向“規(guī)?；献鳌?，傳統(tǒng)的“教授個(gè)人對接”模式已無法滿足。

我校2013年的橫向合作數(shù)據(jù)極具代表性：全年簽訂校企合**議327項(xiàng)，涉及機(jī)械、電子、材料等10個(gè)學(xué)科，合作企業(yè)涵蓋國企、民企、外資企業(yè)等多種類型。其中，有23項(xiàng)協(xié)議因“技術(shù)指標(biāo)與生產(chǎn)需求不匹配”中途終止，18項(xiàng)因“后續(xù)技術(shù)支持不到位”引發(fā)糾紛。科發(fā)院原項(xiàng)目管理處工作人員坦：“我們當(dāng)時(shí)每人要負(fù)責(zé)90多個(gè)項(xiàng)目，既要管經(jīng)費(fèi)撥付，又要管合同審核，根本沒時(shí)間跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，企業(yè)有問題找不到人，教授有困難沒人協(xié)調(diào)，合作自然容易出問題?！?

除了校企合作，“政產(chǎn)學(xué)研金服用”的一體化需求也在2015年快速升溫。地方政府為推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，迫切需要高校在當(dāng)?shù)亟⒀芯吭?、轉(zhuǎn)化分中心，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級；金融機(jī)構(gòu)希望通過投資高校轉(zhuǎn)化項(xiàng)目獲得收益；科技服務(wù)機(jī)構(gòu)需要高校技術(shù)資源拓展業(yè)務(wù)。這種多主體、多需求的局面，要求高校有專門機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，比如，地方政府要求與高校共建研究院，需要對接土地、政策、資金等資源，這不是科發(fā)院的管理職能所能覆蓋的，必須由轉(zhuǎn)化中心這樣的專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。

（三）高校內(nèi)生動(dòng)力：破解“科研與轉(zhuǎn)化兩張皮”的自我革命

2015年前后，高校自身已深刻認(rèn)識到“科研與轉(zhuǎn)化兩張皮”的危害：一方面，大量科研項(xiàng)目“為科研而科研”，與市場需求脫節(jié)，導(dǎo)致成果無法轉(zhuǎn)化；另一方面，企業(yè)急需的技術(shù)，高校因缺乏針對性研發(fā)而無法提供，形成“科研無用、需求無應(yīng)”的尷尬局面。

這種局面直接影響了高校的核心競爭力。我校在“211”高校2014年的學(xué)科評估中，“材料科學(xué)與工程”學(xué)科因“成果轉(zhuǎn)化貢獻(xiàn)不足”，排名較上一輪下降2位，這些現(xiàn)實(shí)壓力，讓高校管理層意識到：不解決成果轉(zhuǎn)化問題，就無法實(shí)現(xiàn)“內(nèi)涵式發(fā)展”。

更重要的是，科研人員的需求也在變化。2014年，“80后”教授已成為高?？蒲械闹袌?jiān)力量，他們不再滿足于“發(fā)表論文、獲得職稱”，而是更希望“自己的技術(shù)能真正用在生產(chǎn)中”。某高校年輕教授的話頗具代表性：“我研發(fā)的‘環(huán)保型涂料技術(shù)’，如果能在企業(yè)落地，每年能減少10萬噸voc排放，這種成就感比發(fā)表10篇sci論文還強(qiáng)。”但在科發(fā)院時(shí)代，科研人員要自己找企業(yè)、談合作、辦手續(xù)，耗時(shí)耗力，很多人最終選擇“放棄轉(zhuǎn)化”。成立轉(zhuǎn)化中心，相當(dāng)于為科研人員配備了“專業(yè)經(jīng)紀(jì)人”，讓他們能專注于技術(shù)研發(fā)，這是高校滿足科研人員需求的必然選擇。

四、人員分流與擴(kuò)充的深層考量：從“管理型團(tuán)隊(duì)”到“轉(zhuǎn)化型團(tuán)隊(duì)”的能力重構(gòu)

機(jī)構(gòu)改革的核心是“人”，科技合作與成果轉(zhuǎn)化中心的成立，不僅是機(jī)構(gòu)的拆分，更是人員隊(duì)伍的“重構(gòu)”。2014年前后，高校在人員分流與擴(kuò)充過程中，始終圍繞“打造專業(yè)化轉(zhuǎn)化團(tuán)隊(duì)”的目標(biāo)，既考慮“歷史傳承”，又兼顧“能力補(bǔ)位”，最終形成了“核心團(tuán)隊(duì)留任、專業(yè)人才補(bǔ)充、跨界人才引進(jìn)”的人員配置邏輯。

（一）原成果與推廣處人員的分流：保留“技術(shù)基因”，釋放轉(zhuǎn)化活力

原科發(fā)院下屬的成果與推廣處，是轉(zhuǎn)化中心的“核心班底”。2014年前后，這類科室通常有3-5人，大多具有“科研背景+管理經(jīng)驗(yàn)”的雙重特質(zhì)，他們既懂高校科研流程，又了解基本的成果推廣方法，是轉(zhuǎn)化中心不可或缺的“種子力量”。

分流過程中，高校主要考慮三個(gè)因素：一是“意愿優(yōu)先”，優(yōu)先選擇對成果轉(zhuǎn)化有熱情、有經(jīng)驗(yàn)的人員。某高校在分流時(shí)，通過“個(gè)人申報(bào)+科室推薦+院級考核”的方式，從原成果與推廣處8人中選出7人進(jìn)入轉(zhuǎn)化中心，其中1人因“更擅長行政管理”留在科發(fā)院，這種“人崗匹配”的選擇，避免了“強(qiáng)行分流”導(dǎo)致的積極性不足問題。二是“職能銜接”，原成果與推廣處的核心工作（如成果登記、專利申請、合作初步對接）全部移交轉(zhuǎn)化中心，確保工作不脫節(jié)。我校原成果與推廣處主任擔(dān)任轉(zhuǎn)化中心副主任，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌原有業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了“平穩(wěn)過渡”。三是“能力提升”，對分流人員進(jìn)行針對性培訓(xùn)，比如派往國家科技成果轉(zhuǎn)化中心學(xué)習(xí)“技術(shù)轉(zhuǎn)移流程”，到地方技術(shù)交易所學(xué)習(xí)“專利運(yùn)營技巧”，幫助他們從“兼職轉(zhuǎn)化”轉(zhuǎn)向“專職轉(zhuǎn)化”。

原分流人員的價(jià)值，在轉(zhuǎn)化中心成立初期尤為明顯。某高校轉(zhuǎn)化中心成立后的第一個(gè)月，原成果與推廣處的工作人員就梳理出全?！坝修D(zhuǎn)化潛力的專利”120項(xiàng)，其中30項(xiàng)是之前因“沒人跟進(jìn)”被遺忘的成果。他們還利用熟悉院系的優(yōu)勢，快速對接了15位有轉(zhuǎn)化意愿的教授，為轉(zhuǎn)化中心打開了工作局面。正如某轉(zhuǎn)化中心主任所說：“這些人是‘橋梁’，一邊連著高?？蒲校贿呥B著市場需求，沒有他們，轉(zhuǎn)化中心就成了‘空中樓閣’。”

（二）內(nèi)部人員擴(kuò)充：從“管理崗”到“轉(zhuǎn)化崗”的跨部門選拔

僅靠原成果與推廣處的人員，無法滿足轉(zhuǎn)化中心6個(gè)科室的需求。2015年前后，高校普遍從校內(nèi)其他部門選拔人員，擴(kuò)充轉(zhuǎn)化團(tuán)隊(duì)，選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)是“能力互補(bǔ)”，彌補(bǔ)原團(tuán)隊(duì)在“市場對接、知識產(chǎn)權(quán)、項(xiàng)目管理”等方面的短板。我作為科發(fā)院老科長，也在科技轉(zhuǎn)化中心成立1年后，申請從科發(fā)院調(diào)到了科技合作與成果轉(zhuǎn)化中心****辦公室，實(shí)現(xiàn)了從以前的縱向管理再到橫向開發(fā)的轉(zhuǎn)身。

選拔主要集中在三個(gè)方向：一是從教務(wù)處、研究生院選拔“懂學(xué)科、懂人才”的人員，充實(shí)到“校企合作科”“****科”。這些人員熟悉高校學(xué)科布局與人才優(yōu)勢，能快速匹配企業(yè)的技術(shù)需求。二是從財(cái)務(wù)處、審計(jì)處選拔“懂經(jīng)費(fèi)、懂政策”的人員，充實(shí)到“綜合辦”“項(xiàng)目辦”。轉(zhuǎn)化中心涉及大量橫向經(jīng)費(fèi)管理、轉(zhuǎn)化收益分配工作，需要熟悉財(cái)務(wù)政策的人員把控風(fēng)險(xiǎn)。三是從圖書館、檔案館選拔“懂信息、懂檢索”的人員，充實(shí)到“知識產(chǎn)權(quán)科”。這些人員擅長文獻(xiàn)檢索與信息分析，能幫助科研人員評估專利價(jià)值、規(guī)避侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。

內(nèi)部選拔的優(yōu)勢在于“熟悉高校環(huán)境”，人員能快速上手工作。但也存在不足：大多缺乏市場經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)運(yùn)作模式不了解。因此，高校通常會安排內(nèi)部選拔人員到企業(yè)“掛職鍛煉”我校2015年就選拔5名轉(zhuǎn)化中心人員到當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)技術(shù)部去掛職半年，回來后他們制定的“校企合作流程”，更貼合企業(yè)需求，合**議履約率從60%提升到85%。

（三）外部人員引進(jìn)：從“高校圈”到“市場圈”的人才突破

要打造真正的“專業(yè)化轉(zhuǎn)化團(tuán)隊(duì)”，僅靠內(nèi)部人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。2014年前后，高校開始打破“只招教學(xué)科研人員”的傳統(tǒng)，從企業(yè)、政府、中介機(jī)構(gòu)引進(jìn)具有“市場背景”的外部人才，這是轉(zhuǎn)化中心人員配置的“革命性突破”。

外部引進(jìn)主要聚焦四個(gè)領(lǐng)域：一是“企業(yè)技術(shù)管理人才”，充實(shí)到“校企合作科”“成果轉(zhuǎn)化科”。這類人才熟悉企業(yè)技術(shù)需求與生產(chǎn)流程，能精準(zhǔn)對接高校技術(shù)。二是“知識產(chǎn)權(quán)專業(yè)人才”，充實(shí)到“知識產(chǎn)權(quán)科”。這類人才通常具有專利代理人資格或法律背景，能提供“專利申請―維護(hù)―運(yùn)營”的全鏈條服務(wù)。三是“政府政策研究人才”，充實(shí)到“****科”。這類人才熟悉地方產(chǎn)業(yè)政策與發(fā)展規(guī)劃，能幫助高校對接地方政府資源。四是“金融投資人才”，充實(shí)到“項(xiàng)目辦”。這類人才熟悉科技金融產(chǎn)品，能為轉(zhuǎn)化項(xiàng)目對接投資資源。

外部引進(jìn)人員雖然“熟悉市場”，但也面臨“融入高校”的挑戰(zhàn)。為此，高校通常會安排“雙導(dǎo)師制”，由校內(nèi)熟悉科研的人員與外部引進(jìn)人員結(jié)對，幫助外部人員了解高?？蒲辛鞒膛c文化。

（四）團(tuán)隊(duì)協(xié)同設(shè)計(jì)：構(gòu)建“技術(shù)+市場+法律+金融”的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)

人員分流與擴(kuò)充后，高校更注重團(tuán)隊(duì)的“協(xié)同效應(yīng)”――避免各科室“各自為戰(zhàn)”，形成“1+1＞2”的合力。2015年前后，轉(zhuǎn)化中心通常會建立“項(xiàng)目小組制”：針對每個(gè)重大轉(zhuǎn)化項(xiàng)目，成立由“技術(shù)對接人員（原分流或內(nèi)部選拔）+市場對接人員（外部引進(jìn)企業(yè)人才）+知識產(chǎn)權(quán)人員（外部引進(jìn)法律人才）+資金對接人員（外部引進(jìn)金融人才）”組成的項(xiàng)目小組，全程跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。

我?！靶滦湍透邷靥沾赏繉印奔夹g(shù)的轉(zhuǎn)化，就是團(tuán)隊(duì)協(xié)同的典型案例：項(xiàng)目小組中，原成果與推廣處的人員對接李教授，確保技術(shù)參數(shù)準(zhǔn)確；從企業(yè)引進(jìn)的人員對接合作企業(yè)，確定生產(chǎn)工藝要求；知識產(chǎn)權(quán)人員負(fù)責(zé)專利侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)排查；金融人員對接地方引導(dǎo)基金，解決中試資金。最終，該技術(shù)僅用4個(gè)月就完成了從實(shí)驗(yàn)室到生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)化，年銷售額達(dá)8000萬元。李教授感慨：“以前我一個(gè)人跑企業(yè)、跑專利局，累得夠嗆還沒效果，現(xiàn)在有了項(xiàng)目小組，各司其職、互相配合，轉(zhuǎn)化效率完全不一樣了。”

此外，我校還會建立“跨科室溝通機(jī)制”：每周召開科室協(xié)調(diào)會，每月召開項(xiàng)目推進(jìn)會，每季度與科發(fā)院、院系召開對接會，確保信息暢通。這種協(xié)同設(shè)計(jì)，讓轉(zhuǎn)化中心從“分散的科室”變成了“有機(jī)的整體”，真正具備了“全鏈條轉(zhuǎn)化能力”。

五、歷史意義：高?？萍脊芾韽摹爸匮邪l(fā)”到“研轉(zhuǎn)并重”的里程碑

2015年前后高校新建科技合作與成果轉(zhuǎn)化中心，不僅是一次機(jī)構(gòu)調(diào)整，更是我國高?？萍脊芾砝砟畹摹皻v史性轉(zhuǎn)折”，它標(biāo)志著高?？萍脊ぷ鲝摹爸匮邪l(fā)數(shù)量、輕轉(zhuǎn)化質(zhì)量”轉(zhuǎn)向“研發(fā)與轉(zhuǎn)化并重”，從“封閉的學(xué)術(shù)圈”轉(zhuǎn)向“開放的創(chuàng)新生態(tài)”，其歷史意義深遠(yuǎn)而持久。

對國家而，轉(zhuǎn)化中心的成立推動(dòng)了“創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的深度融合”。2014年后，高校科技成果轉(zhuǎn)化率逐年提升，2015年達(dá)到35%，2016年突破40%，為我國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了關(guān)鍵技術(shù)支撐。更重要的是，轉(zhuǎn)化中心成為“政產(chǎn)學(xué)研金服用”協(xié)同創(chuàng)新的“樞紐”，它對接政府政策、高校科研、企業(yè)需求、金融資本，讓創(chuàng)新要素實(shí)現(xiàn)了“有序流動(dòng)、高效配置”，為國家創(chuàng)新體系建設(shè)奠定了基層基礎(chǔ)。

對高校而，轉(zhuǎn)化中心的成立破解了“科研與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)”的長期難題。它讓高校科研不再是“紙上談兵”，而是能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益；讓科研人員不再是“象牙塔里的學(xué)者”，而是能參與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的“實(shí)踐者”；讓高校不再是“封閉的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)”，而是能服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)的“創(chuàng)新引擎”。我校校長在2016年新年致辭中說：“轉(zhuǎn)化中心的成立，讓我們的科研工作有了‘落地的根’，這是學(xué)校內(nèi)涵式發(fā)展的關(guān)鍵一步?！盻c