“寰宇計劃”憑借老陳工廠的成功案例所引發(fā)的“漣漪效應(yīng)”，在長三角產(chǎn)業(yè)帶初步打開了局面。主動尋求合作的中小企業(yè)數(shù)量穩(wěn)步增加，智慧供應(yīng)鏈平臺的“物流優(yōu)化”模塊如同一個鋒利的手術(shù)刀，精準(zhǔn)地切入了企業(yè)降本增效的痛點，贏得了寶貴的第一批忠實用戶?；I備組升級為正式項目部，團隊士氣高昂，仿佛一切都在向著預(yù)定的藍圖順利推進。

然而，蘇晚深知，航船一旦駛?cè)肷钏畢^(qū)，看似平靜的海面下往往隱藏著更為復(fù)雜的礁石。隨著接入平臺的企業(yè)數(shù)量增多，模式開始向供應(yīng)鏈的更前端延伸，新的、更為本質(zhì)的挑戰(zhàn)浮出水面。

這一次的問題，不再局限于技術(shù)對接或數(shù)據(jù)信任，而是觸及了商業(yè)生態(tài)中最核心、也最敏感的部分――利益分配與規(guī)則制定。

一家為智能家電品牌提供塑膠外殼的廠商，在接入平臺物流模塊并顯著提升效率后，提出了新的需求：他們希望平臺能幫助他們優(yōu)化原材料采購環(huán)節(jié)。這家廠商與幾家上游的塑料粒子供應(yīng)商合作多年，關(guān)系盤根錯節(jié)，價格波動大，且采購分散，難以形成規(guī)模優(yōu)勢。

項目部敏銳地意識到，這是將賦能從“物流”擴展到“供應(yīng)鏈協(xié)同”的絕佳機會。他們迅速設(shè)計了一套方案：由蘇氏平臺出面，整合平臺上多家塑膠制品廠商的同類原材料需求，形成采購聯(lián)盟，向上游的大型石化經(jīng)銷商進行集中采購和議價，以期降低整體采購成本。

方案邏輯完美，預(yù)期效益顯著。但就在項目部準(zhǔn)備推動時，卻遭到了意想不到的阻力。阻力并非來自下游的廠商，也非來自上游的經(jīng)銷商，而是來自于平臺內(nèi)部――幾家較早接入平臺、規(guī)模相對較大的塑膠制品企業(yè)。

他們私下向項目部表達了強烈的擔(dān)憂：“集中采購確實能降價，但這樣一來，我們和那些小廠站在同一起跑線上了？我們多年維護的供應(yīng)商關(guān)系、我們憑借自身規(guī)模原本能拿到的獨家優(yōu)惠，豈不是都失去了意義？蘇氏的平臺，難道是要抹平我們之間的差距嗎？”

更尖銳的質(zhì)疑指向了規(guī)則本身：“采購聯(lián)盟由誰主導(dǎo)？議價權(quán)在誰手里？節(jié)省下來的成本，如何分配？是按采購量，還是按在平臺上的貢獻度？這套規(guī)則由誰來定？能保證公平嗎？”

這些聲音，像一記警鐘，敲在了蘇晚和項目管理團隊的心上。他們意識到，“生態(tài)賦能”一旦超越單純的技術(shù)工具層面，開始介入實際的商業(yè)交易和利益鏈重構(gòu)，就必然會觸動原有的權(quán)力結(jié)構(gòu)和利益格局。建立一個平臺容易，但建立一套被所有參與者認(rèn)可、愿意共同維護的公平規(guī)則，才是真正的挑戰(zhàn)。這不再是簡單的“賦能”，而是復(fù)雜的“治理”。

蘇晚緊急叫停了采購聯(lián)盟方案的推進。她召集核心團隊，連續(xù)開了幾場閉門會議，主題不再是“如何實現(xiàn)功能”，而是“如何設(shè)計規(guī)則”。